财务视角下企业并购的协同价值分析

美国学者H·伊戈尔·安索夫于20世纪60年代第一个提出了协同理念。“协同被认为是公司与被收购企业之间匹配关系的理想状态。”所谓协同效应就是“2+2>5”效应，即并购后企业整体经济效益或价值要大于原来各独立企业经济效益或价值的简单相加。协同效应可具体划分为人力资本协同、市场协同、技术研发协同、公司治理协同、营运协同、财务协同等等。本文将通过分析财务视角下协同效应的几个关键点，来揭示企业并购中协同价值的产生和评估。
一、基于财务视角的人力资本协同价值分析
第一，评价指标：补偿费用。企业在并购时，除了支付雇员的薪水、奖金、福利等基本费用外，还要支付其他一些补偿性费用才能达到并购后人力资本价值的提升。
1、通过制定协议限制公司主要高层管理者恶意对抗新公司。由于企业在并购时不可避免地会损害到并购双方企业中的一些高级管理人员的切身利益，如职位的降低与权利范围的缩减，薪金、福利的减少，工作量的增加等等。这些因素很可能会导致利益受损者对并购后的新公司产生消极态度，甚至会有攻击性的不满行为。为了处理好这部分人员的恶意对抗，通过协议补偿不仅能消除抵触情绪而且还能凸现企业的公平原则。
2、“降落伞”式的裁员补偿方案。通过签订裁员协议，公司承诺一旦其员工被解聘，公司将给予补偿。有了这份补偿协议，会使并购企业员工降低并购的恐惧心理和抵触情绪，减少一些可能对企业产生负面效应的行为，同时还可彰显企业人性化管理的一面。
3、使用期权协议留住员工。通过期权协议，企业承诺员工在企业工作达到规定时间或指标，将给予奖励。如特纳广播公司与时代华纳公司的兼并案中，特纳公司8位高级经理人员获得共计2830万美元的报酬补偿。
第二，评价指标：培训费用。员工的培训可分为一般培训和特殊培训两类。一般培训是指员工掌握的专业技能对员工进行培训的企业之外同样适用。特殊培训是指针对具体某一企业而进行的培训。因此，特殊培训所形成的专用性技能到其他企业后毫无用处或是用处不大。
两个企业并购后会重新配置人力资本，员工原有的技能可能难以满足新要求而必须重新培训。因此往往需要加大对员工的培训费用，尤其是特殊培训费用。
二、基于财务视角的市场资本协同价值分析
（一）评价指标：协同收益。具体包括：
其一，销售收入变化。企业并购后，通过市场共享，并购企业可以增加其在市场上的占有率，增大对其竞争对手的威胁和打击；通过互补产品和捆绑式销售会增加销售收入和扩大市场份额。通过营销手段的共享和共同开发，在继续巩固老顾客的同时发展更多的新顾客，从而增加并购企业的销售收入。
其二，因协同而节约成本。企业并购后，通过品牌共享和产品广告共享，降低了并购企业的广告成本；通过销售渠道共享和交叉销售降低了促销成本和开发新客户的成本；通过网络化服务共享降低了服务成本。
其三，评价指标：成本变化。（1）协调成本的增加。协调成本是指并购双方为实现市场资本的共享与转移而必须在诸多方面进行协调的成本。双方企业在并购前分别有各自的市场战略、市场计划、工作重点、解决问题的模式，那么在并购后，双方要不断地进行相互协调，以达到共享市场资源。（2）妥协成本的增加。妥协成本是指双方都希望活动按某种一致的方式运作，而这种方式对所涉及的任何一方可能都不是最有利的方式而引发的成本。如并购双方对销售渠道和销售队伍的共享可能意味着销售人员对任何一家的产品都不能给予足够的重视，而且对其中任一产品都不能充分地理解和把握。转贴于范文论文吧 http://www.fwlw8.com

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