内容提要：供电企业班组绩效管理是班组建设中的一个重要组成部分，同时也是班组建设中的难点之一。根据友泰咨询多年的电力行业咨询与研究的经验与成果，故本文将系统阐述供电企业班组绩效管理的思路和目前班组管理仍处于不断完善、不断探索阶段，与创一流同业对标的更高要求还有一定的差距，有待于实践中不断改进、摸索，才能符合新的形势发展要求。
为进一步提升班组管理水平，提高一线生产员工技术水平，有必要建立科学合理的班组绩效管理体系，有效激励一线生产员工努力提高绩效，确保电力企业生产经营目标的实现。
一、班组绩效管理目的及原则
通过建立班组绩效管理体系，帮助员工提升自身能力，提高工作效率，激励员工多劳、干好，获得物质和精神上的回报，提高员工积极性，从而实现企业与员工的共同发展。
一般而言，班组绩效管理应遵循以下原则
1、公平公开：工作计分标准对班员公开，严格按照计分标准统计工作数量；
2、客观公正：根据相关工作记录确定工作数量和质量；
3、科学合理：充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作质量水平；
4、自主管理：班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承担。
二、班员的绩效管理
一线员工工作内容单一、工作比较具体、分工比较明确，对于一线员工的绩效管理，通过对员工工作数量、工作总体水平的衡量确定员工绩效奖励工资。因此对班员工作绩效进行评估时，既要考虑工作数量，又要考虑工作质量。其中对工作数量的评估，采取“工时工分”评估法，这一方法能够激励一线基层员工从事高技能、高风险和高责任工作的积极性。
图一 工作数量评估示意图
其中，工作数量用于衡量员工相对工作量的大小，确定员工应得绩效奖励工资；绩效合约衡量员工工作总体水平，确定员工实得绩效奖励工资。
图二 班员绩效管理示意图
（1）工作数量确定方法
根据班组工作特点及班员分工情况，确定衡量工作数量的办法，通常而言，有两种方法衡量员工的工作数量：
工时：对实际出勤的时数或实际工作用时进行计分。
工分：根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行记分。
工时制适用范围：工作发生频率相对固定，各时段之间（如一个工作日）工作量大小大体相等，工作时间可以有效衡量工作量大小。
工分制适用范围：工作发生具有随机性，各时段之间工作量差别很大，工作时间难以衡量工作量大小。
（2）工作数量确定步骤
确定计分方法：根据班组工作特点，选取适合班组特点的计分方法。
确定计分标准：对于实行工时制的班组，确定基本计分单位，例如以工作日为基本单位；对于实行工分制的班组，明确每项工作内各等级相对分值，形成工作定额表，通常按项目整体计分。
工作数量记录：日常工作中，以工作日志的形式，对员工的工作数量予以记录，必须包含的项为：工作内容（含等级）、工作参与人员、工作时间，对于参与角色有明显区别、特殊工作情况予以记录。
工作数量统计：月底根据工作日志，统计每位人员的工作数量。
图三 班员绩效管理流程
（3）工作定额表
对于实行工分制的班组，需要编制工作定额表，工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量，其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作表中应将班组的主要工作包含在内，对于有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。
表一 线路巡视班工作定额表
工作内容
等级
友泰咨询
定额标准
备注
巡线
一类线
4分/公里
根据班组分担线路的情况确定线路难以等级
二类线
3分/公里
砍青扫障
50棵以下
20分/处
不雇佣外用工，独立砍树。
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