索尼的“换血术”

　　因而，广州SONY在天籁般寂静中，完成了它一次又一次的换血以及同步完成养兵与用兵双管齐下的妙笔之作。让人困惑最大的莫过于为什么SONY没有养千日之兵，也没有纯粹的用一时之兵，却能快速进入了良性运作的快车道。带着这个困惑，笔者接触了部分广州SONY的销售精英（由于是个人的片面之言，或许与实际存在不少偏差，若能从其中领悟些管理的精髓，则不枉此文动笔的初衷，同时期望各位在阅读中能提出指正与挑遴个中缺失）。

　　国内的家电巨头海尔曾提出管理中的“墙体理论”，即抽走某块砖头，再将另外一块新的砖头填补进去，并不对整个企业墙体构成影响。其言下之意在于折射海尔企业的组织粘性非常之强，部分的人员流动对整个企业的良性管理运作不构成影响。

　　然而海尔并没有深入地剖析抽走砖头的各种情况和如何填进砖头。比如说，抽走墙体最上的砖头的影响与墙基的砖头的区别；再如，同时抽走10块墙基的砖头会造成多大的影响；还有这些填补进去的砖头如何遴选；遇到填进去的砖头小于或者大于留出的空间怎么办；以及已经填进去的砖头如何与整个墙体和谐共处等等的一系列问题。由于未能弄清这些因素作用的来龙去脉，导致了国内企业只能临渊羡鱼，而不能退而结类似的网，因而很多企业的负责人都纷纷表态：海尔的模式是不能复制的或者难度非常之高

　　反观SONY，则远不止“墙体论”所能概述，似乎大厦钢筋结构论更吻合之。在相近的短时间内，超过30%以上的人同时离职的情况“墙体论”是很难自圆其说的，因为抽出的砖头数量过多，稍有不甚的话，甚至连“墙体论”自身的理论的根基都要受到强烈的质疑。就广州SONY而言，它的组织结构已经超然于“墙体论”，俨然是一副大厦钢筋结构的金刚之躯。比如某一层，或者连续几层的砖头都同时消失了，但对于具有牢固结构的大厦来说，这种影响是微不足道的，只不过影响了外观而已。

　　行文于此，或许很多国内的企业管理者不以为然，自豪地宣称我的企业同样具有钢筋般坚不可摧的组织结构。确实也是，随着国外先进的管理理论在中国大地的实践不断深化，相当多的国内企业摸索出一套行之有效的管理真经，并且在实际研究它是手段，借鉴它的过程，超越它是目的——本文撰写初衷。