[摘 要] 入世后,国外大型零售业加快进入我国市场的步伐,我国的许多零售企业受到不同程度的影响,普遍出现年销售额和利润下降;少数零售企业更是陷入了经营困境,甚至因无法生存而遭淘汰。为扭转这种现状,零售业必须构建一个庞大而又敏感的有机反应系统。基于这样的信息系统平台,生产上不仅能够做到零库存,还可以及时调整产品方向,适应市场的不断变化,以便能够给消费者提供最合适的商品。我国零售业的信息化现状正面临着信息化水平低、投入小以及缺乏统一的信息化标准和规范等主要参考价值。
[关键词] 零售业;物流信息化;目前令人堪忧的现状?根据我国加入WTO的承诺,在入世的第三年将全部取消零售业对外资特许经营的限制,国家为保护国内零售商业发展的缓冲期限已经逼近。如何迎接面临的机遇与挑战已经成为零售企业必须认真思考和解决的急迫课题。
为尽快地融入国际和国内电子商务的大环境,零售商可通过供货商的产品信息发布平台获得产品的最新信息,然后通过交易平台实现网络下单,明确采购商品的名称、型号、尺寸、花色、数量和价格等信息;生产商可以根据订单做到按需生产和发货。销售商的销售信息会通过网络很快反馈给生产商。监控供应链每一个细节的商业数据变化,是任何一个企业经营者都不能忽视的问题。可以说为了最大限度地满足消费者的需求,零售业必须构建一个庞大而又敏感的有机反应系统。基于这样的信息系统平台,生产上不仅能够做到零库存,还可以及时调整产品方向,适应市场的不断变化,以便能够给消费者提供最合适的商品。
一、物流信息化的涵义
物流信息化,是指利用电子信息手段,尤其是利用互联网技术完成物流全过程的协调、控制和管理,实现从网络前端到最终客户端的所有中间过程服务。具体地说,物流信息化是一个整合性物流管理平台,它将产、供、销各个环节中的信号、数据、消息、情况等通过信息技术,如条码技术、电子数据交换技术、全球定位系统、射频技术、地理信息系统等,进行系统的智能采集和分析处理,并配合决策支持技术,对企业物流系统中涉及的各个流通环节及部门进行有效的组织和协调,从而实现企业物流管理和决策的高效率和高质量,进而降低物流成本。
物流信息化主要表现为物流信息的商品化、物流信息收集的数据化和代码化、物流信息处理的电子化与计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化,开创了配送优化调度、动态监控、智能交通、仓储优化配置等新型的物流管理技术和物流模式。
随着我国大型连锁零售企业的规模化跨区域发展,信息技术的应用广度与深度不断扩大,经营者开始考虑这样的事情:如何与供应商共赢、如何培养忠实的消费群、如何用数据为企业的未来经营提出决策指导?在连锁经营的推动过程中如何建立可复制的经营模式?等等。因此零售业信息化已不再局限于企业内部的进销存管理,开始关注于影响它的两大客户:供应商及顾客。连锁化的推行更使这些业界的管理者们认识到信息化不仅仅是硬件与软件的集成,借助系统管理者们推动的是他们的管理模式,软件不仅仅给应用者带来效率,还承载着管理规范化的重任。这时的信息系统已不再是简单的 MIS概念了,它代表的先进的管理思想,担负的流程标准化的重任,于是商业ERP(Enterprise Re-sourse Planning)应运而生。高端商业ERP最大的价值是通过软件将管理流程及管理规定固定在系统中,对每一个应用者而言是一个可重复的、在受控操作下可达到处理全部工作流目标的智能工具。其需求表现主要在于:多业态、跨区域、非对称信息化的网络集成、产品集成和应用集成。
二、物流信息化在零售业的应用——沃尔玛全球采购中的信息管理
物流信息化提供了一套先进的、集成化的现代物流管理系统,通过对发货仓库和在途的库存量进行及时监控、对运输货物在途状况进行追踪查询、对物流运送各个环节实行自动报警机制并提高整个流程自动化程度,有效地实现系统之间、上下游企业之间以及资金流、物流、信息流之间的无缝连接;更好地协调生产与销售、运输、储存等各环节的联系;优化供货程序、缩短物流时间及降低库存,提高资金周转率。
在物流信息化的推动下,当今国际零售业不断扩大,尤其是连锁经营迅速发展,出现了流通广域化、店铺复数化、商店规模大型化以及商品构成多样化的现象。相应地,物流环节成为连锁经营能否成功的关键因素。各大零售企业构筑自己富有效率的物流系统从事商品的调达、分拣、加工、在库管理和进出货业务。在软件上,推进联网化、条形码标签的导入及账单等物流手续的标准化;在硬件配置上,推动分拣、检查业务过程的自动化与机械化,以实现商品配送的计划性与集约化,削减流通成本。
美国沃尔玛1996年进入中国,截止2001年底总投资达到11亿元人民币,在我国共开设了19家门店,平均每家门店1.4万平方米,2001年平均每店销售额约3亿元人民币,平均毛利率为21.2%。沃尔玛计划 2003在中国再开设7家新店,使在中国的连锁店总数将达到35家;在以后5年内在中国开门店50家,每年在中国采购超过100亿美元的商品。
在沃尔玛全球采购中心,从第一次接触供应商到售后退货的处理完毕,一个完整的全球采购流程需要涉及多项针对供应商的考核和协作。从全球采购中心现行的信息管理系统可以发现,先进的信息技术在供应商的管理方面发挥了强大的功效。首先,沃尔玛全球采购中心收集了丰富的市场信息和产品信息,这样就使得供应商的选择更加具有目的性和针对性。在与沃尔玛全球采购中心合作之前,供应商需要提供一份供应商基本状况表给采购中心的数据库保存。这个表的信息为供应商的选择带来了方便。其次,供应商可以通过零售链接实时了解到自己的产品在沃尔玛各个商店的销售情况,达到供应商的自我管理。通过这个系统,供应商可以查询到自己的产品在每个商店、每个时段(最细可以查到日销售)、每个款式的销售情况,并且可以将这些情况定期生成报告传给供应商,甚至可以了解到其他供应商产品的相关信息。当供应商发现自己的商品快要缺货时,还可以向采购员发出提醒订货的通知,化被动为主动。这种宝贵的市场信息不仅可以帮助供应商有效控制库存和生产节奏,也给供应商开发新产品和调整产品战略提供了依据。再次,通过对供应商数据的跟踪和总结,沃尔玛全球采购中心可以方便地提取各个供应商的验厂报告、销售记录以及及时装船率等重要信息。综合这些宝贵的信息,可以对每一个供应商在各个项目上进行评分,从而为管理供应商提供了客观依据,也加强了与供应商的谈判能力。通过对供应商的评估体系,还可以挑选出合作顺利、服务优良、产品畅销的供应商作为公司的关键供应商;沃尔玛公司可以对这些高水平的供应商采取更宽松、简单的采购程序(比如:实行供应商质量自检),甚至推行VMI的管理模式。这种方式可以建立供应商与零售商新的合作模式,密切与供应商的关系,达到降低供应链综合成本的目的。
沃尔玛拥有世界上最强大的物流运输和分销系统,美国本土的物流分销系统使得沃尔玛能在配送环节比竞争对手节省1%～3%的产品成本。在全球采购业务中由于涉及远洋运输,沃尔玛采用了第三方物流的方式来完成产品从产销地到海外的传输——选择马士基公司作为海运的合作伙伴。信息技术的应用使得沃尔玛与第三方物流实现了无缝联接,使得整个全球采购的供应链条顺畅而紧凑。供应商可以事先依据零售链接的一个计算工具方便地计算出海上运输日期,为买家进行采购决策提供方便。这个计算工具是由马士基和沃尔玛共同开发的,这种改进方便了供应商制作报价单,减少了很多不必要的与马士基协商沟通过程。此外,在沃尔玛核对供应商的装船单、运输提单等重要文件时,由于沃尔玛和马士基系统的联网,船务协调员可以方便、快捷地核对文件。从而为货款结算的顺利、快捷进行提供了支持。
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