三、我们的体会和认识1.信息化带动工业化是个纲。具体讲，信息技术是一种有效的手段，是一种工具，但它只能起推进和支持作用，而不是全部作用。技术不是万能的，只有通过它来改变过程和管理，才能改进生产力，提高客户满意度，增强企业的核心竞争力。因此，我们不能抛开企业的其他要素来谈信息技术。否则，信息技术的投入也只能让你得到微小的改进，使你失望。但是我们应该充分认识到，改变人的行为、改变传统的习惯相对于购买一项新技术而言要困难得多。2.方法问题。必须先由企业的高层领导从实际出发对企业的目标、功能进行再设计，然后由业务人员进行详细设计过程，再由信息技术提供支持平台；最后，由管理部门重组机构。整个过程可以全面规划、分步实施，可按工程项目的管理方式推进。实施中应注意线性领导：ERP由管理部门起主导作用；MES由生产线起主导作用，有些事如信息技术没法实现，应由生产线来实现。3.组织保证。信息技术对企业的影响与高层领导对它的认识成正比。必须领导亲自抓，落实业务人员和IT专业人员。在业务重组与现有观念发生冲突时，一方面要对员工进行培训和教育，同时领导要下决心，必要时要有一定的强制性。 4.坚持"以我为主"的原则。从宝钢多年的实践来看，完全依赖现成的套装管理软件来改造一个现有的大型企业很难取得满意的效果。即使采用现成的套装软件，我们认为也应该根据企业的自身情况，充分做好本土化的工作。没有买来就好用的管理系统，没有放之四海而皆准的成功经验；他山之石，可作借鉴，但一切必须从本企业的实际出发。这是大量实践告诉我们的教训。5.企业信息化的效益。宝钢的信息化建设走过了20年的历程，我们体会到信息化建设的效益与其投入绝对不是线性关系。大家都在说社会效益和经济效益，长期效益和当前效益，其实就网络基础设施和信息平台的建设而言，很难谈什么量化的效益。
美国Meta Group咨询公司的调查结果是：企业的信息每1.5年翻一番，但信息的利用率仅为7%。我们该如何去计算它的效益呢？我们认为，企业的信息化有系统建立、系统优化和数据挖掘三个阶段，相当于企业的系统集成、数据整合和知识发现。当我们的企业从基于数据的企业变成基于信息的企业，再走向基于知识的企业，这时信息技术真正发挥了电"脑"的作用，企业内部以及与外部供应商、客户之间都建立了知识协同工作环境，每个人都能便捷地得到他所需的信息和知识，这是信息化建设的丰收季节（参见图1）。宝钢正在朝这方向努力。6.产编制周期、预算编制周期、产品质量和交货周期、交货应答时间、按时交货率、客户的库存周转天数、新产品开发周期、原材料库存周转率、零部件库存周转率、副产品资源化利用率以及能耗等方面都已经取得了显著的效益。信息化实实在在地提高了宝钢的市场竞争力。
7.坚持对信息化建设投资。信息技术和业务重组是个互动的过程，信息化建设只有开始没有结束。在市场经济的环境下，要使企业立于不败之地，只有坚持以信息化带动工业化，坚持改革与创新，坚持对信息技术进行投资。不能单纯地用眼前的成本收益来衡量对信息技术的投资，它们确实有风险。其关键首先是变革是否合理，其次是所用的信息技术是否得当，能很好地支持变革。然而，如果没有对信息技术进行投资，那肯定是落后了。一个甘愿落在后面的人在组织中是无法拥有领导力的，一个甘愿落在后面的企业在市场中是难以生存的。所以，企业的高层必须站在领导者的位置上去思考问题，作出抉择，承担必要的风险。
8.企业信息化的领导者，不管你叫不叫他CIO，都应该有战略思想，有技术能力，但他首先必须熟悉企业的业务和管理。他的作用不是与其信息技术的能力而是与其业务知识成正比。当然，他必须与企业的最高领导密切配合，才能真正领导好企业的信息化建设。
四、结束语：
最近，宝钢集团从历史、全局和经济全球化的高度，提出了宝钢新一轮阶段性战略发展和长远奋斗目标。明确提出宝钢战略定位的总体目标是：成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、"一业特强、适度相关多元化"发展的世界一流跨国公司。为此，宝钢将进一步推进管理体制的改革和创新。可以相信，信息技术必将在宝钢的不断发展中再铸辉煌。
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